Oggi le decisioni in sanità in termini di acquisizioni di innovazioni e di cambiamenti organizzativi diventano sempre più complesse e vincolate ai contesti regionali e nazionali. In che modo il direttore di una struttura sanitaria che persegue finalità di ricerca, qual è un istituto di ricovero e cura a carattere scientifico (Irccs), si mette in relazione con gli altri decisori ai diversi livelli?
Gli Irccs sono strutture del Sistema sanitario regionale (Ssr) che hanno l’opportunità di essere legati al Ministero della salute ma fuori dall’influenza dell’università, e rappresentano così un avamposto delle regioni verso l’innovazione. Pertanto, se ben interpretato, il ruolo del direttore generale in questo contesto è già di per sé una situazione di vantaggio nella decisione di introdurre o meno una nuova tecnologia o un cambiamento organizzativo. Per esempio, gli Istituti fisioterapici ospitalieri (Ifo) potranno diventare il secondo centro italiano di adroterapia, la nuova frontiera della radioterapia per il trattamento di tumori radioresistenti. In questo caso il processo decisionale comporta trovare una mediazione tra l’interesse locale e l’interesse nazionale di disporre di un’apparecchiatura molto costosa la cui disponibilità sarà limitata a pochi centri. Il ruolo del direttore generale diventa dunque quello di mediatore in una dinamica in cui l’interesse del management non è confinato esclusivamente all’ospedale, in quanto orientato di default all’assistenza, ma si estende sempre più anche alla ricerca e all’innovazione, occupando una posizione privilegiata. Non è un caso che la Federazione italiana aziende sanitarie e ospedaliere (Fiaso) svolga di fatto un servizio al paese quando forma un gruppo di aziende sanitarie impegnate nelle ricerca al fine di capitalizzare le best practice, anche solo amministrative, sulla sperimentazione clinica, al fine di accelerare i tempi della ricerca clinica. Lo svolge in quanto interpreta un’esigenza manageriale. Ha ben presente il problema della tempestività delle scelte, ma anche la scarsa efficacia di obblighi amministrativi per eseguire le decisioni. Si tratta di un’esigenza diffusa: il direttore generale deve mettere al servizio della ricerca la capacità di prendere decisioni complesse, come il direttore scientifico deve cogliere l’opportunità della capacità manageriale del direttore generale per affrontare la complessità e le specifiche difficoltà della gestione della ricerca.
Un Irccs come gli Ifo è facilitato dalla sua attività di ricerca o ne è in parte ostacolato? In altri termini, l’innovazione che arriva prima qui che altrove è un vantaggio in termini di governance e di efficienza nelle decisioni finali o rappresenta un maggior carico per l’esposizione anticipata ai costi?
Il problema dei costi lo si governa sempre, è il nostro lavoro. Di certo la ricerca rappresenta un maggior carico manageriale per il direttore generale di un Irccs. Ma l’inserimento dell’innovazione che essa comporta costituisce anche una grande sfida. Per esempio, l’introduzione del robot Da Vinci agli Ifo potrebbe offrire un’importante opportunità di riflessione e non presentarsi soltanto come uno dei tanti problemi manageriali. La gestione dell’innovazione tecnologica è anche un’occasione per ragionare più a fondo e su basi scientifiche: prendere questo tipo di decisioni negli Irccs deve avere delle ricadute sul sistema sanitario nel suo complesso.
Il direttore generale deve mettere al servizio della ricerca la capacità di prendere decisioni complesse.
In che modo un’istituzione come gli Ifo può esercitare un ruolo di mediatore delle informazioni delle nuove terapie che viaggiano tra lo specialista e il paziente?
Per una struttura come gli Ifo che unisce due importanti Irccs romani − un istituto oncologico prevalentemente chirurgi co e un istituto dermatologico – il coinvolgimento nella relazione comunicativa con gli utenti è scontato e necessario. Spesso siamo chiamati, come garanti di un’informazione corretta, a lottare contro la banalizzazione di temi di salute e le fake news. Il problema del management è garantire questa funzione in quanto garante di un’istituzione pubblica. Ma in realtà l’Irccs non dispone di specifici strumenti per comunicare all’esterno le ragioni per cui, ad esempio, ha deciso di inserire una nuova tecnologia nel proprio ventaglio operatorio. Sono più le aziende che producono e commercializzano queste innovazioni, e quindi il mercato, a mediare l’informazione verso i cittadini. E sul farmaco, analogamente, se ne occupa l’Aifa discutendo con l’industria. Noi, spesso, rappresentiamo solo una piattaforma di ricerca, senza condividere i vantaggi della scoperta, che resta di proprietà di chi ha fatto la sperimentazione e non viene condivisa. La socializzazione con altri professionisti del sistema e con gli utenti è un obiettivo che fino adesso non ci siamo posti adeguatamente.
Fonte dati Ircc: La ricerca sanitaria in Italia 2016 – www.statigeneraliricercasanitaria.it
Ai fini delle attività decisionali di un Irccs, qual è il tipo di ricerca (di base, traslazionale, organizzativa) che richiederebbe un maggior supporto economico da parte del Ministero della salute?
Gli Irccs sono inseriti in un processo di cambiamento, anche al loro interno, molto importante. L’entrata effettiva del management negli enti di ricerca, con un ritardo di sette, otto anni rispetto alle aziende sanitarie, sta cominciando a dare i suoi frutti specie nelle scelte strategiche degli enti. Nel contempo sono cambiati i finanziatori: rispetto al passato il Ministero della salute è uno sponsor di sempre minore importanza, rappresenta uno dei tanti enti da cui può giungere supporto. Parte dei finanziamenti viene dall’Unione europea attraverso progetti gestiti dalle regioni che stanno prendendo un peso enorme nel collocamento degli Irccs più importanti nel panorama della ricerca. Per gli Irccs i grandi progetti europei rappresentano una fonte di finanziamento molto rilevante e piena di promesse per il futuro ma che impone nuove modalità di approccio e di rapporto con i privati. Per esempio, l’Unione europea richiede sempre dei partner industriali nei progetti, il che comporta un cambiamento nel nostro rapporto con questi soggetti.
Con la novità dei grandi progetti europei e di una nuova relazione controllata col privato e con la presa d’atto del costo d’infrastruttura, si sta delineando la necessità di una nuova figura del decisore manageriale.
Cioè, se noi siamo una piattaforma tecnologica neutrale che può essere usata per fare ricerca di base e di fase uno, quali sarebbero le garanzie di non sudditanza al privato se offrissimo i nostri servizi al mercato? Cresce di importanza, quindi, la necessità di una cultura manageriale pubblica nelle nostre strutture, anche per il rilievo sempre maggiore che assume la piattaforma di governo strategico e di gestione della ricerca: questa voce rimane un costo totalmente coperto dalle regioni attraverso i fondi formalmente destinati all’assistenza ma che dovrebbero essere esplicitati come un investimento della regione alla ricerca. Se ne prendessimo palesemente atto, questo investimento potrebbe rappresentare, insieme alle spese correnti del Ministero della salute e insieme a tutti gli overhead dei progetti, quello zoccolo duro a supporto di un’infrastruttura fissa di ricerca che ha bisogno di essere reso stabile. La vita degli Irccs non può essere totalmente affidata alla provvisorietà dei fondi di ricerca finalizzata. Quindi, con la novità dei grandi progetti europei e di una nuova relazione controllata col privato e con la presa d’atto del costo d’infrastruttura, si sta delineando un nuovo scenario che potrebbe aprire una nuova fase in cui si rende evidente la necessità di una figura del decisore manageriale per quantificare queste risorse e la loro finalizzazione, per scegliere le priorità sulle quali impegnarsi, per garantire trasparenza e capacità di autonomia dell’ente in un contesto di interesse pubblico.
Occorre che la parte scientifica apra le porte al management e che il management risponda alle necessità di rendere fattibili le decisione sulla ricerca.
Quanto deve cambiare in questo contesto la figura del manager della ricerca che si distingue dal ricercatore e da chi fa assistenza?
Oggi la ricerca dei finanziamenti non spetta più al singolo grande luminare oppure al classico accademico di una volta ma alla squadra di ricercatori. C’è bisogno di liberare queste équipe da possibili interferenze gerarchiche e credo che il manager abbia prima di tutto il compito di organizzare le centinaia di persone che fanno ricerca per guidarle a essere sempre più forti nella competizione, pur garantendo il rispetto delle regole del pubblico. È un compito in più per il direttore generale di un Irccs ma anche per il manager di un’azienda territoriale sanitaria perché la ricerca si fa in ogni parte del sistema sanitario. Anche in questo contesto c’è bisogno di un cambiamento e di un’evoluzione nei ruoli e nelle relazioni. Negli Irccs è necessario che i direttori scientifici si relazionino con più fiducia con noi manager facendosi artefici di visioni del futuro dell’ente, garantendo insieme la capacità di competere con i grandi enti internazionali che sono da tempo gestiti in modo manageriale. Occorre che la parte scientifica apra le porte al management e che il management risponda alle necessità di rendere fattibili le decisione sulla ricerca: è necessario per trovare delle soluzioni, perché altrimenti non saranno le reti di ricercatori ma i “consulenti”, magari esterni al perimetro pubblico, a guidare la competizione.
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