Quando si parla di investimenti, il pensiero va quasi sempre alle risorse economiche, alle infrastrutture o alle tecnologie. Nel suo libro “Il secolo delle generazioni” (Il Mulino, 2026) sostiene invece che esista un investimento meno visibile, ma altrettanto decisivo. Qual è?
È quello che chiamo il “capitale multigenerazionale”: il valore che può nascere dalla convivenza tra generazioni formate in epoche diverse. Una convivenza che caratterizza ormai le società più longeve e che non dovrebbe essere letta soltanto come una questione numerica, anagrafica o come un’emergenza demografica, ma come una risorsa.
Si tratta di un paradigma: ossia andare oltre la semplice compresenza di persone di età diverse e riconoscere che ogni generazione eredita qualcosa, trasforma qualcosa e costruisce qualcosa di nuovo. L’incontro di questi patrimoni generazionali crea un valore che nessuna generazione, da sola, potrebbe produrre. Investire nel capitale multigenerazionale significa, quindi, sviluppare sul piano sociale e organizzativo la capacità di comprendere ciò che le trasformazioni del passato ci hanno lasciato, leggere meglio il presente e orientarlo verso futuri possibili, magari anche preferibili. Significa anche diventare consapevoli di quanto l’appartenenza generazionale possa influenzare il nostro modo di vedere il mondo, costruire relazioni di fiducia, rapportarci alle istituzioni, attribuire significato al lavoro e immaginare il futuro.
Tutto questo si traduce concretamente nei comportamenti e nelle scelte: nel modo in cui prendiamo decisioni, scegliamo un lavoro o decidiamo di lasciarlo, apprendiamo, costruiamo percorsi professionali e attraversiamo le diverse fasi della vita.
Il valore nasce dalla capacità di mettere in relazione questi contributi differenti, riconoscendo il patrimonio generazionale di cui ciascuno, consapevolmente o meno, è portatore. È così che la pluralità può generare innovazione e nuove possibilità. In fondo, è il processo che ha accompagnato l’evoluzione umana: ogni generazione riceve, trasforma e restituisce. Oggi, con otto generazioni contemporaneamente presenti sul pianeta, farlo consapevolmente diventa una responsabilità collettiva. La qualità della nostra convivenza dipenderà dalla capacità di riconoscere che generazioni diverse possono offrire contributi diversi, anche nelle differenti fasi della vita.
Il valore nasce dalla capacità di mettere in relazione questi contributi differenti, riconoscendo il patrimonio generazionale di cui ciascuno, consapevolmente o meno, è portatore.
Eppure l’attenzione continua a concentrarsi soprattutto su natalità, invecchiamento e sostenibilità del welfare. Che cosa stiamo trascurando nel dibattito pubblico e politico?
L’aspetto che più spesso sfugge è che l’allungamento della vita non comporta soltanto un cambiamento demografico. Oggi convivono fino a otto generazioni nella società e fino a cinque nei luoghi di lavoro. Non è semplicemente una questione di numeri o di compresenza: cambiano le relazioni, gli equilibri di potere, i processi decisionali. Occorre ripensare il modo in cui generazioni diverse condividono lo stesso tempo e lo stesso spazio. In passato, soprattutto dal Novecento in avanti, le fasi della vita erano più lineari e standardizzate: studio, lavoro, pensione. Oggi, invece, è necessario riconoscere come siano cambiati tra le generazioni il valore del tempo, le responsabilità, la ricchezza, il potere e la possibilità di progettare il futuro. Quando convivono così tante generazioni, convivono anche differenti percezioni del rischio, diversi orizzonti temporali e diverse opportunità di accesso alle risorse. Per questo la demografia rappresenta soltanto una parte della trasformazione che è in atto. La longevità modifica la successione tradizionale delle fasi della vita e mette in relazione prospettive differenti. La domanda da porsi è se tutte le generazioni abbiano davvero accesso alle medesime opportunità e risorse. La questione generazionale è quindi, prima di tutto, una questione di responsabilità e di lungimiranza: le decisioni pubbliche e organizzative dovrebbero assumere un orizzonte temporale più lungo, capace di considerare gli effetti sulle generazioni che convivono oggi e su quelle future. Il vero tema non riguarda soltanto quanti siamo o la sostenibilità del sistema pensionistico, ma le condizioni che rendono possibile una convivenza di qualità tra le generazioni.
La questione generazionale è quindi, prima di tutto, una questione di responsabilità e di lungimiranza.
Qual è il punto cruciale per trasformare questa convivenza multigenerazionale nelle organizzazioni – dalle imprese alla pubblica amministrazione e al Servizio sanitario nazionale – in un vantaggio competitivo e sociale, invece che in una fonte di incomprensioni o conflitti?
Dobbiamo scendere nel concreto. Quando si parla di generazioni si pensa che basti organizzare qualche momento di confronto, attivare dialoghi o fare formazione sul tema. In realtà, ciò che fa davvero la differenza è progettare un’interdipendenza reale tra persone di età ed esperienze diverse, accomunate da uno stesso obiettivo. È proprio l’esistenza di uno scopo condiviso a trasformare la pluralità generazionale in un vantaggio competitivo. Le differenze non devono essere cancellate né appiattite, ma utilizzate consapevolmente e valorizzare. Per farlo però prima è necessario riconoscerle. L’obiettivo non è costruire uniformità di pensiero o di comportamento, bensì favorire la collaborazione tra prospettive diverse, perché è proprio da queste differenze che nascono nuove sensibilità, nuovi modi di lavorare e una maggiore capacità di affrontare la complessità.
Per questo occorre innanzitutto superare gli stereotipi: i giovani non sono automaticamente innovatori e gli adulti non sono, per definizione, resistenti al cambiamento. Bisogna invece costruire attività che mettano in relazione le conoscenze storiche dell’organizzazione, le competenze tecnologiche e le nuove sensibilità culturali. Le competenze digitali, ad esempio, non dipendono esclusivamente dall’età: se alcune sensibilità emergenti sono spesso portate dalle generazioni più giovani, la curiosità e l’esperienza dei più adulti portano applicabilità immediate. La sfida consiste nel far convergere tutto questo patrimonio verso un obiettivo comune.
Un ruolo decisivo spetta alla leadership. Chi guida un’organizzazione deve saper riconoscere le differenze generazionali, che si traducono in aspettative, comportamenti e motivazioni differenti legate anche alla fase di vita. Questo è particolarmente evidente nel Servizio sanitario nazionale, dove l’età media dei professionisti è elevata e la gestione della pluralità generazionale rappresenta una responsabilità strategica.
Solo una leadership capace di leggere queste differenze può individuare i processi su cui intervenire, valorizzare i contributi di ciascuno e trasformare il capitale multigenerazionale in un reale vantaggio per l’organizzazione, migliorando le performance e la qualità del lavoro.
È proprio l’esistenza di uno scopo condiviso a trasformare la pluralità generazionale in un vantaggio competitivo.
Quando possiamo dire che un’organizzazione sta davvero investendo nel capitale multigenerazionale? Esistono pratiche, indicatori o segnali che permettano di riconoscere un investimento riuscito?
Possiamo dirlo quando il tema generazionale smette di essere confinato a convegni, eventi o iniziative occasionali ed entra nei processi ordinari dell’organizzazione. Il capitale multigenerazionale diventa un investimento reale quando la competenza e l’intelligenza generazionale orientano la formazione, lo sviluppo delle persone, i passaggi di ruolo, l’innovazione e la leadership. Un primo indicatore è la qualità della circolazione delle conoscenze e delle opportunità tra le generazioni. Selezione, formazione, welfare e organizzazione del lavoro sono tutti ambiti nei quali la prospettiva generazionale incide sulla cultura organizzativa di oggi, e soprattutto, di domani sviluppando o fermando le possibilità di crescita nel settore in cui opera l’azienda o l’istituzione. Ad esempio, che cosa accade quando una persona lascia l’organizzazione: a livello generazionale, qual è l’impatto su chi resta, in che modo il suo patrimonio di conoscenze viene trasferito? E, allo stesso tempo, quanto rapidamente le competenze portate dai nuovi ingressi riescono a diffondersi e a migliorare le pratiche? Quanto l’organizzazione “parla” a tutte le generazioni interne (il personale) ed esterne (i clienti)? Questi sono segnali concreti della capacità di un’organizzazione di valorizzare il proprio capitale multigenerazionale. Lo sono anche la mobilità interna tra diverse fasce d’età, l’accesso alla formazione lungo tutto l’arco della vita professionale, il modo in cui avviene il passaggio di consegne e la partecipazione ai processi di innovazione. Attenzione, però, a non cadere in un equivoco deleterio. Sempre più aziende affermano di essere multigenerazionali perché compongono team con persone di età diverse. Ma la diversità anagrafica, da sola, non basta. Ciò che conta è lo scopo che accomuna quelle persone. Solo un obiettivo condiviso crea un’interdipendenza reale e trasforma la pluralità generazionale in una risorsa. Per questo i progetti di cambiamento devono coinvolgere trasversalmente tutte le generazioni, oltre le competenze specifiche. In questo modo i più giovani trovano maggiori motivazioni per restare e sentirsi parte dell’organizzazione, mentre chi ha più esperienza può mettere a disposizione il proprio patrimonio di conoscenze e la capacità di riconoscere tempestivamente criticità e opportunità. Gli indicatori, dunque, esistono e sono numerosi. Ma riguardano soprattutto i processi, non gli eventi. È nei processi quotidiani che si misura la qualità di un investimento nel capitale multigenerazionale.
Dunque, “inclusione” è una parola chiave per investire nel capitale multigenerazionale.
Aggiungerei un’altra parola: accessibilità. Spesso si pensa che essere inclusivi sia sufficiente, ma inclusione e accesso alle opportunità non coincidono. La stessa opportunità può essere percepita e utilizzata in modo diverso a seconda della fase della vita e della generazione di appartenenza. Rendere realmente accessibili opportunità, percorsi di crescita e responsabilità è più complesso, ma è questo il passaggio decisivo. Richiede una scelta consapevole e il tempo necessario per costruirla.
Spesso si pensa che essere inclusivi sia sufficiente, ma inclusione e accesso alle opportunità non coincidono.
L’innovazione tecnologica può rafforzare il capitale multigenerazionale oppure rischia di accentuare le distanze tra le generazioni? Da che cosa dipende?
Le organizzazioni hanno investito molto più rapidamente nella tecnologia che nelle persone e nelle relazioni tra generazioni. È comprensibile: la tecnologia si acquista, mentre la collaborazione e l’integrazione richiedono tempo. Per questo oggi il rischio è vivere un’accelerazione senza integrazione.
Integrare nuove tecnologie significa soprattutto ripensare processi, stili di leadership, relazioni di fiducia e modalità di lavoro. Se questo non avviene, l’innovazione rischia di amplificare le disuguaglianze interne: tra chi possiede già determinate competenze e chi non ha avuto l’opportunità di svilupparle, ma anche tra chi custodisce la memoria dell’organizzazione e chi è chiamato a innovarla.
È importante superare anche uno stereotipo ricorrente: che i giovani siano naturalmente portatori di innovazione e le persone più esperte rappresentino un freno al cambiamento. L’innovazione funziona quando queste competenze si confrontano e si integrano.
L’intelligenza artificiale rappresenta oggi l’esempio più evidente. Può favorire nuove forme di collaborazione, ma può anche amplificare le disuguaglianze. Pensiamo alle attività di ingresso nel mondo del lavoro — raccolta di informazioni, redazione di report, compiti di supporto — che sempre più spesso vengono automatizzate. Come ha osservato Dario Amodei, il capo di Anthropic, questo sta già riducendo sensibilmente le posizioni entry level. Il rischio, paradossalmente, è che siano proprio i più giovani a incontrare maggiori difficoltà nell’accesso al lavoro, mentre alcune competenze di chi già opera nelle organizzazioni vengono rapidamente svalutate. Per questo l’intelligenza artificiale non è il problema, lo è invece come le organizzazioni scelgono e sceglieranno di governarla. L’intelligenza artificiale può diventare un potente strumento di collaborazione oppure un moltiplicatore di disuguaglianze.
Piccole e grandi organizzazioni affrontano in modo diverso la sfida del capitale multigenerazionale?
La dimensione dell’organizzazione, da sola, non è un fattore decisivo. Ho visto piccole imprese molto resistenti al cambiamento e altre, spesso a conduzione familiare, capaci di innovare profondamente proprio grazie a un passaggio generazionale ben gestito. In questi casi la differenza l’hanno fatta la fiducia reciproca e la leadership. Anche nelle grandi organizzazioni esistono opportunità e criticità. Da un lato, la presenza di molte persone offre maggiori occasioni di formazione, apprendimento e confronto; dall’altro, l’età media e il clima culturale possono facilitare oppure ostacolare il cambiamento. Non è quindi una questione di dimensioni, ma di cultura organizzativa.
Lo stesso vale per le nuove tecnologie. Possono rafforzare il capitale multigenerazionale quando diventano un’occasione di apprendimento condiviso, in cui tutte le generazioni sono chiamate a imparare insieme. In questo modo si crea uno scopo comune capace di superare barriere e differenze.
Se invece guardiamo alla cultura manageriale, affrontare il tema delle generazioni significa affrontare anche il tema del futuro. Il futuro è uno dei più potenti acceleratori di cambiamento di cui oggi dispongono le organizzazioni.
Vorrei aggiungere un’ultima riflessione. Si finisce spesso per ridurre il tema generazionale al solo rapporto con la tecnologia. È una semplificazione che non aiuta a comprendere la realtà. La vera differenza la fa la capacità di chi guida un’organizzazione di combinare tre elementi: l’intelligenza artificiale e le nuove tecnologie, l’esperienza umana – che non dipende dall’età – e la pluralità di prospettive che caratterizza una società multigenerazionale. È dall’integrazione di questi tre fattori che può nascere una nuova capacità di innovazione e di costruzione del futuro. Ed è, ancora una volta, lo scopo comune a rendere possibile questa integrazione.
La vera differenza la fa la capacità di chi guida un’organizzazione di combinare tre elementi: l’intelligenza artificiale e le nuove tecnologie, l’esperienza umana – che non dipende dall’età – e la pluralità di prospettive che caratterizza una società multigenerazionale.
Per concludere, se dovesse indicare un solo investimento che oggi istituzioni, imprese e organizzazioni dovrebbero mettere al centro per rafforzare il capitale multigenerazionale del Paese, quale sceglierebbe?
La pluralità. È uno degli ingredienti fondamentali del futuro. Significa sviluppare la capacità di immaginare un futuro plurale attraverso l’apprendimento, la condivisione delle esperienze e la convivenza di prospettive generazionali diverse. Sono queste prospettive che aiutano a comprendere meglio le trasformazioni della nostra epoca, permettono di coinvolgere sensibilità, esperienze, orizzonti temporali e percezioni del rischio differenti nella costruzione delle decisioni che riguardano il Paese, le organizzazioni e la società. Il disallineamento tra le generazioni esiste ma è una risorsa che non possiamo più permetterci di perdere. Quando prospettive diverse trovano “spazi sicuri” in cui incontrarsi, sono in grado di generare idee nuove, condivise e utili per tutti. Investire nel capitale multigenerazionale significa proprio creare queste condizioni. In fondo, è questo il modo più concreto per investire nel futuro: mettere a valore ciò che ogni generazione può offrire e costruire reti intergenerazionali capaci di incidere sui processi organizzativi, non soltanto sui singoli eventi. Significa sviluppare una vera capacità di futuro multigenerazionale, nella quale le diverse generazioni condividano la responsabilità di costruire insieme il domani.
A 4words26 era intervenuta proprio sulla parola “domani”. In questa conversazione abbiamo voluto affiancarla alla parola “investimento”, perché ogni riflessione sul futuro è, in fondo, una riflessione su ciò in cui scegliamo di investire oggi…
È uno degli obiettivi del mio lavoro. Se c’è un modo per superare le differenze – non solo tra generazioni – è darsi un obiettivo comune e guardare avanti. Avere una prospettiva condivisa aiuta a superare i conflitti. Ma questo richiede un lavoro quotidiano. Bisogna intervenire sui processi e non limitarsi a organizzare eventi o singole giornate di formazione. Occorre creare le condizioni perché conoscenze, competenze e opportunità vengano condivise e diventino patrimonio comune. È così che cambia davvero la cultura di un’organizzazione e, più in generale, di una società.
© 