Non cambiare senza sapere chi vuoi essere

In che modo un’istituzione può identificare e affrontare le “cattive abitudini” che ostacolano il cambiamento?

Cambiare di fatto significa rompere vecchie abitudini e crearne di nuove che riteniamo essere migliori affinché l’organizzazione possa svolgere al meglio la propria missione, a beneficio dei pazienti (clienti) e dei collaboratori stessi. Qui sono fondamentali due domande: perché cambiare? E, come cambiare? Non sempre c’è consenso su cosa sia una cattiva abitudine versus una buona abitudine e non si vede quindi la necessità di cambiare. Per iniziare a promuovere il cambiamento, è fondamentale potere capire dove ci troviamo. A questo scopo abbiamo creato un sistema di indicatori che ci indicano dove potrebbe esserci un problema rispetto agli obiettivi prefissati. Non ci dicono tuttavia dove risiedono le cause del problema. A partire dal sintomo di un problema, in team interdisciplinari e interprofessionali (coloro che sono coinvolti nel processo in questione, medici, infermieri, tecnici, amministrativi, responsabili e non, ecc.) si può analizzare cosa non funziona o cosa si può migliorare. È molto importante coinvolgere tutti gli attori, focalizzandoci sui processi, sul sistema, e non sulle persone come giudizio del loro lavoro. Per oggettivare il problema e creare consenso, oltre ai dati, andiamo con i team a gemba, che significa “andare a osservare le cose dove accadono” per raccogliere informazioni che spieghino il perché delle abitudini presenti. Per poter riconoscere una cattiva abitudine, ormai diventata routine nel processo lavorativo, bisogna prendersi tempo e osservare dall’esterno. Qui promuoviamo sempre una visione sistemica. Si tratta di fare osservazioni strutturate e di documentarle bene per creare quella che è l’urgenza al cambiamento, o il nostro “muro dei post-it” e quindi avere la risposta alla prima domanda: perché cambiare? Perché così non va più bene.

Quali metodi e strategie si utilizzano? Esistono esperienze in cui sono state utilizzate tecniche di nudging (o guida gentile al cambiamento)?

Arriviamo dunque al come cambiare. Innanzitutto, indipendentemente da quali siano le strategie, è importante averle queste strategie, avere un metodo. Noi ci appoggiamo ai principi e alle tecniche del lean management, e delle cure basate sul valore, per accompagnare i team. I dati e il gemba sono la prima tappa del percorso, poi si lavora in workshop: sviluppiamo prototipi di soluzioni attraverso il design thinking, simulazioni, partiamo dalle “personas” – i nostri pazienti tipo – e mappiamo i percorsi e le opportunità di miglioramento. Oltre alle osservazioni può essere utile organizzare video-riprese che poi vengono anche analizzate in team. Di fatto applichiamo il metodo scientifico alla risoluzione dei problemi. Nell’attuazione del cambiamento, forse non utilizziamo il nudging in maniera esplicita, ma cerchiamo di costruire dei sistemi che siano più forti delle abitudini delle persone o di implementare soluzioni che permettano di creare abitudini nelle persone che siano integrate dal sistema. Per esempio, introdurre un incontro interprofessionale strutturato, breve, con obiettivi chiari in reparto, proprio prima della visita medico-infermieristica, permette di essere allineati e partire in visita dai pazienti in modo più efficace. In questo modo, creando la concatenazione tra due eventi, si crea una nuova abitudine alla quale è impossibile sottrarsi perché bisogna fare una cosa e poi subito un’altra, e non c’è il tempo di iniziare a fare altre cose, di uscire dal sistema. Il sistema però deve essere sostenuto anche dalla leadership. Gli strumenti aiutano, ma bisogna utilizzarli. In ogni cambiamento, è naturale avere anche una parte di resistenza e sofferenza, “si stava meglio quando si stava peggio”.  Quando si parla di problemi e di soluzioni ipotetiche c’è una grande aspettativa, una grande voglia di fare, poi quando si entra nel campo delle soluzioni si entra nel mondo della disillusione e poi piano piano, quando queste diventano sempre più concrete, torna la motivazione. Come si dice, “cerca la perfezione, ma accetta l’imperfezione”. Per questo bisogna riuscire a sostenere il cambiamento.

A proposito di leadership, a volte la resistenza è data perché non c’è una visione a lungo termine. Introduciamo quindi una terza domanda, dove stiamo andando? Qual è il nostro “vero nord” da seguire? Non significa che non ci sia una sola visione, anzi a volte ce ne sono tante: ognuno ha la propria visione. Parte del nostro lavoro sta proprio nel far comunicare i mondi, le professioni, le discipline diverse, in orizzontale e in verticale. La comunicazione, come il cambiamento, non accade da sé. Infine, è importante focalizzarsi anche su ciò che funziona e festeggiare i successi. A tal proposito, abbiamo introdotto ’evento annuale “Spazio al miglioramento”, quest’anno alla terza edizione, un evento pensato per promuovere le iniziative di miglioramento della qualità in modo trasversale.

Ci sono esempi specifici di cambiamenti che, a vostro parere, rappresentano buone pratiche da seguire?

Entriamo nel tema della visione: cambiare per andare dove? Ci sono strumenti e modelli di buone pratiche disponibili. Questi però devono essere utilizzati in base al contesto all’interno del quale andiamo ad agire. Per fare degli esempi, però, potremmo citare il pronto soccorso dell’Ospedale universitario di Basilea, dal quale ci siamo ispirati per accompagnare la definizione del processo e la progettazione del nuovo pronto soccorso di Bellinzona; oppure i reparti di degenza degli ospedali Hug di Ginevra, che hanno rivisto l’intera organizzazione dei reparti di degenza secondo un “modello standard”. Anche noi abbiamo diversi progetti di miglioramento, ma a volte la difficoltà, in termini di buone pratiche, è estendere il “progetto pilota” e quindi la buona pratica prescelta, all’intero ospedale, o meglio, a tutti gli ospedali. Ogni sede della nostra organizzazione ha infatti la propria storia, le proprie abitudini, la propria configurazione degli spazi, le proprie sfide – quindi ecco esempi di buone pratiche sì, ma bisogna condividerli, farli propri, e in fondo anche riconoscere che siamo tutti nella stessa barca.

A cura di Rebecca De Fiore