Focalizziamoci qualche secondo sul nostro quotidiano e chiediamoci: come va, qui, ora? Ci verrà da rispondere in modo piuttosto generico, ma va bene. Proseguiamo: cosa intendiamo per “qui”? E cosa nel qui sta funzionando, ora, e cosa no? Ecco che stiamo già delineando situazioni, persone, comportamenti… Possiamo fare un altro passo avanti: come sarà il qui non ora, ma domani, a seconda che avremo lasciato non funzionare quello che non funziona o che l’avremo invece affrontato? E cosa ci può ostacolare o facilitare nell’affrontarlo?
Facciamo finta di aver risposto a tutte le domande in modo ragionato, e di aver conseguentemente deciso di apportare un cambiamento al qui e ora. Ecco, possiamo farlo senza cambiare qualcosa nei nostri comportamenti? E quali? E come? E quali sono le barriere – o cattive abitudini – che ci impediscono di adottare quel nuovo comportamento che genera il cambiamento? E una volta adottato il nuovo comportamento, l’aggiramento delle barriere sarà stato efficace? Come può essere misurabile l’efficacia?
Fin qui ha parlato il coach [1] che è in me, quello che emerge nei lavori di gruppo sul cambiamento organizzativo, quello che afferma che fare e farsi le domande giuste è già di per sé una strategia per il cambiamento, perché rinsalda la consapevolezza sull’agire quotidiano e sull’opportunità concreta, quasi intima, del cambiamento. Individuare poi situazioni concrete che limitino il valore del nostro agire, immaginando soluzioni operative per il superamento di tali barriere sono già indicatori del coinvolgimento in un percorso di cambiamento. Attenzione però: nel momento in cui dovessimo identificare come barriera al cambiamento il “si è sempre fatto così”, allora, qualsiasi sia il contesto, fermiamoci, lasciamo perdere, il cambiamento non fa per noi. Se al contrario, immaginando di adottare un nuovo comportamento, ci chiedessimo quale sia la prima cosa semplice e veloce, che siamo in grado di fare qui e ora, allora vuol dire che ci siamo nelle condizioni di muoverci dallo status quo oltrepassando le sue barriere.
Fare e farsi le domande giuste è già di per sé una strategia per il cambiamento, perché rinsalda la consapevolezza sull’agire quotidiano e sull’opportunità concreta del cambiamento.
Barriere al cambiamento: l’approccio com-b
Quando mi trovai a chiacchierare sulle barriere al cambiamento con una psicologa clinica dell’University college London in una brasserie di Utrecht nella primavera dello scorso anno, commentai positivamente l’utilità dell’adozione del modello denominato com-b (capabilities, opportunities, motivation – behaviour) per la facilità e intuitività con cui guidava l’individuazione e l’analisi di queste barriere. Semplificando al massimo il modello, le barriere si riferiscono alle capacità (o conoscenze) di chi agisce, alle opportunità offerte dal contesto d’azione (l’organizzazione) e alla motivazione individuale, del team o della leadership. La psicologa clinica mi rispose che in effetti sì aveva scelto quel tipo di formulazione proprio per la facilità e intuitività. Solo qualche ora più tardi mi resi conto che in quella brasserie stavo parlando con Susan Michie, la madrina dell’approccio com-b [2], che dava per scontato che io ne parlassi in sua presenza appunto per quella naturale piaggeria che si adotta in genere di fronte ai personaggi molto noti nell’ambito della propria professione.
Proverei a usare l’aneddoto su questa sorta di potenziale incidente diplomatico per ragionare concretamente su una strategia semplice e banale finalizzata a produrre un cambiamento preventivo della compromissione della propria credibilità professionale. Applicandomi nel com-b, individuo tra le mie cattive abitudini un problema di capacità, ovvero la (mancanza di) attenzione appropriata verso il contesto di un incontro professionale. A questo si aggiunge una barriera di opportunità, ovvero la mancanza di tempo che, unita alla disattenzione, aveva favorito una preparazione inadeguata. Ho risolto un problema potenzialmente dannoso con una soluzione semplice: all’abitudine consolidata di segnare sull’agenda elettronica un incontro professionale, mi creo di default un alert che tre giorni prima mi avvisa automaticamente sull’opportunità di raccogliere le informazioni del caso. Tempo dell’operazione: 30 secondi. Riproposizione del problema: non più. L’esempio è banale ma serve a rendere l’idea.
Eppure la soluzione dell’alert non l’ha immaginata il coach (che di mestiere fa le domande ma non dà risposte), ma l’altro individuo che in me si palesa quando c’è da trovare soluzioni rapide, semplici, attuabili, efficaci nel produrre cambiamenti a partire da ora: lo scienziato comportamentale. Uno dei riferimenti principali che ispira l’azione di questa nuova figura emergente è l’approccio East [3], proposto anni fa dal Behavioural insight team di Londra, secondo il quale per ottenere il cambiamento devi rendere l’azione o la scelta che lo persegue facile (l’easy dell’acronimo) da effettuarsi attirando l’attenzione sulla sua opportunità (attractive) facendo leva sulla norma sociale secondo cui è bene operare quella scelta (social) e infine facendo sì che il momento in cui proporre la scelta sia il migliore possibile per renderla efficace (timing). Ecco che quindi è facile mettere una voce in agenda che ti ricordi di prepararti adeguatamente a un gruppo di lavoro attraverso un alert che ti ricordi di farlo giusto in tempo per l’incontro, sapendo che le gaffe è sempre meglio evitarle.
Se quindi ci responsabilizziamo nell’operare una serie di azioni autodeterminate – e qui è ancora il coach che parla – nella direzione del cambiamento che abbiamo autonomamente e consapevolmente deciso di perseguire, ci possiamo considerare a tutti gli effetti ingaggiati nella strategia del cambiamento. Ora basta solo misurare anche con indicatori banali i passi che compiamo e quanto il punto di arrivo del percorso si scosta da quello che ci eravamo inizialmente proposti (già, il cambiamento va pure misurato, se no come si fa a parlare di efficacia?).
Dal cambiamento individuale a quello organizzativo
Fino a ora abbiamo parlato di cambiamento a livello individuale. Ma quando si parla di cambiamento organizzativo? Quando a cambiare sono i comportamenti di – e soprattutto tra – più persone? A questo livello di complessità le strategie per il cambiamento più frequenti sono quelle che utilizzano strumenti e approcci complessi e raffinati, tra i quali i sistemi di gestione della qualità, quelli del rischio, il project o il lean management. Questi approcci in genere sono potenti tanto nel generare quanto nel mantenere il cambiamento, ma a volte i risultati non sono apprezzabili o duraturi, specie quando la loro adozione viene calata dall’alto, senza opportuna condivisione, responsabilizzazione e il coinvolgimento proattivo – o meglio l’ingaggio – degli operatori. Abbiamo più o meno sentito tutti nominare concetti come la mission condivisa, la leadership inclusiva, la comunicazione multilevel, l’ascolto efficace e cose simili. Gli esempi del coaching e delle scienze comportamentali, a partire dall’analisi delle barriere alla definizione consapevole, autodeterminata e responsabilizzata di azioni che ne facilitino il superamento hanno un comune denominatore: il cambiamento dal basso.
L’inclusività a tutti i livelli può essere realizzata da un management consapevole dell’opportunità di creare un contesto organizzativo utile a rimuovere le barriere che impediscono di porsi le domande giuste.
In quest’ottica, l’inclusività a tutti i livelli può essere realizzata da un management consapevole dell’opportunità di creare un contesto organizzativo (principalmente i tempi e gli spazi) utile a rimuovere le barriere che impediscono a operatori e gruppi di porsi le domande giuste per identificare barriere e interventi facilitatori del cambiamento, per proporre essi stessi soluzioni condivise per il cambiamento e le misure per verificarne l’efficacia. Il meccanismo alla fine, a tutti i livelli, è sempre lo stesso.
Note e bibliografia
[1] Il coaching è un metodo di sviluppo personale e organizzativo che si basa sulla relazione di fiducia tra coach e cliente al fine di valorizzare e allenare le potenzialità del cliente o dell’organizzazione per il raggiungimento di obiettivi definiti. dal sito dell’Associazione italiana coach professionisti – wwww.associazionecoach.com
[2] Michie S, Van Stralen MM, West R. The behaviour change wheel: a new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implement Sci 2011:6:42.
[3] Behavioural Insights Team (Also known as The Nudge Unit). East: Four simple ways to apply behavioural insights. Report, 11 aprile 2014.
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