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(In)successo | Avviene

Angelo Tanese, Alessandro Vespignani

Angelo Tanese: Cambiare il modo di cambiare, Il report

Alessandro Vespignani: Di fronte alla complessità dare i numeri non basta Il report

Angelo Tanese: Cambiare il modo di cambiare

Che cos’è l’insuccesso e cos’è il successo per un’organizzazione sanitaria? Come definire questi due estremi? La risposta in fondo, secondo Angelo Tanese, direttore generale della Asl Roma 1, sta nella lettura che diamo della realtà. “Avremmo mai detto qualche anno fa che la sanità pubblica sarebbe tornata così prepotentemente nell’agenda politica? Oggi lo diamo per scontato ma quattro anni fa eravamo qui a parlare del quarantennale del Servizio sanitario nazionale e tutti ci lamentavamo perché non si parlava più di sanità… Chi siamo noi? Siamo quelli di cui non si parlava o siamo quelli di cui si parla ogni giorno? Siamo consapevoli dell’importanza di tutti gli aspetti connessi alla gestione del nostro Ssn oppure siamo parte di una gigantesca narrazione?”.

Nel suo intervento durante la quinta riunione annuale “8words 2022 – Le parole dell’innovazione in sanità”, svoltasi a Roma il 24 maggio 2022 presso il Palazzo delle Esposizioni, Tanese ha fatto un esempio di grande attualità, quello del Piano nazionale di ripresa e resilienza: “Siamo proprio sicuri che vogliamo arrivare proprio lì dove il Pnrr dice di volerci portare? Possiamo avere la ragionevole pretesa di decidere esattamente nel 2022 che cosa saremo e dove arriveremo nel 2026? No. Io credo che quello che faremo e quello che realizzeremo sarà molto più sorprendente di quello che noi oggi progettiamo”. Secondo Tanese insomma il successo o l’insuccesso, il raggiungimento o meno dell’obiettivo che ci si è prefisso non è legato alla modalità, agli strumenti, al piano: “È legato alla consapevolezza con cui noi gestiamo il presente sapendo chi siamo e cercando di capire dove possiamo arrivare. Molto spesso sembra che ci sia il bisogno di dire a noi stessi che la strada è chiara, l’obiettivo è luminoso, il percorso dipende soltanto dalla nostra capacità. Ma è davvero così? La sensazione di chi sta sul campo è che la realtà continui a essere complessa: il lavoro si costruisce nell’incertezza molto più che nella certezza. (…) Covid-19 ci ha schiacciato, ci ha costretto a guardare una realtà diversa, quello che non volevamo vedere e neanche immaginare. È inutile cercare di decidere prima che cosa ci porterà al successo e che cosa all’insuccesso, cosa sarà un successo e cosa sarà un insuccesso. Capita di incontrare addetti ai lavori che sembrano pensare che tutto è chiaro, tutto è facile (ma naturalmente sta a te realizzarlo) e altri al contrario che ti dicono che il Pnrr è già fallito, ne parlano già al passato… In entrambi i casi c’è una frustrazione enorme, quella di parlare a persone che non vogliono guardare il mondo per quello che è. Molto semplicemente credo che ancora noi facciamo tantissima fatica ad accettare la complessità e quindi anche la possibilità che quel limite rappresenti la nostra risorsa”. Come leggere la gestione della pandemia da parte delle nostre istituzioni? Si oscilla tra una visione a tinte fosche secondo la quale la gestione della pandemia di covid-19 è stata un disastro, ha messo a nudo tutti i limiti e ha sancito il fallimento del Ssn e un’altra invece trionfalistica. “Ecco, io credo che noi abbiamo fatto quello che potevamo, lo abbiamo fatto in quel presente affrontando quell’incertezza cercando di non fuggire davanti a quella responsabilità”.

La seconda parola su cui si è soffermato Angelo Tanese durante il congresso è stata “Avviene”. Ha spiegato come dirigere un’organizzazione fatta da migliaia di persone che quotidianamente lavorano in uno stesso contesto, nonostante abbiano professionalità diverse, età diverse, caratteristiche diverse e siano anche in momenti molto diversi della loro storia professionale, pone necessariamente una questione di fondo: “In che modo costruiamo quella comunità in modo da far sì che quel contesto di lavoro sia un contesto che produce valore, che non genera disvalore, che costruisce il successo e non genera l’insuccesso? Penso che siano tre i concetti-chiave, per così dire: il primo è essere un’organizzazione positiva, che affronta le cose (…) che vanno fatte, pronti ad accettare la sfida dell’ignoto; essere positivi significa per un’organizzazione essere aperta alla possibilità che le cose non vadano nella direzione che è stata prevista. Il secondo è essere un’organizzazione gentile, che riconosca il valore della fatica e del lavoro delle persone, che sappia ammettere l’errore fragili; i comportamenti delle persone hanno una dimensione emotiva e una dimensione di relazione. Il terzo è essere un’organizzazione responsabile. La sfida è – imparando anche dai propri errori – cambiare il modo di cambiare”.

A cura di David Frati, Il Pensiero Scientifico Editore


Alessandro Vespignani: Di fronte alla complessità dare i numeri non basta

“Spesso durante questa pandemia la scienza è stata personalizzata, si tratta invece di un lavoro di squadra e questo è importante da ricordare”, esordisce Alessandro Vespignani, professore di Fisica informatica alla Northeastern university di Boston e responsabile del Network science institute, nell’affrontare la quarta parola chiave della giornata. “Perché un fisico a parlare di salute?”, prosegue. “La mia traiettoria mi ha portato a occuparmi di modelli previsionali e da oltre vent’anni quello che facciamo è cercare di prevedere le mosse del nemico, se vogliamo vedere il virus in questo modo. Con la pandemia ci siamo trovati in qualcosa di mostruoso, di gigantesco, e il nostro ruolo è diventato quello di interfaccia con il policy-making. Cercare di capire quel che è successo è importante per individuare gli errori commessi e poter lavorare in futuro in maniera diversa”.

Secondo Vespignani, “avviene” è una parola strana: vuol dire succede in questo momento, ma implica anche l’idea dell’avvenire, del guardare al futuro. E non si può non collegare con la parola “(in)successo”, almeno nell’esperienza di chi fa un lavoro previsionale. In una cosa così complessa come una pandemia, infatti, ci si è trovati catapultati in una sorta di accelerazione in cui in pochi giorni cambiava ogni riferimento. In questa “fame di futuro”, sulla pandemia sono stati letteralmente dati i numeri, sui giornali si pubblicavano cose che non avevano senso, creando nel pubblico una visione in qualche modo sospesa. In realtà, sottolinea Vespignani, l’intelligence epidemiologica ha fatto fin dai primi giorni un enorme lavoro previsionale, cercando di creare “consapevolezza situazionale” in un momento in cui non si sapeva cosa stesse succedendo e la situazione evolveva con estrema rapidità. Si è stati subito in grado di capire che la trasmissione avveniva da uomo a uomo e che i casi erano molto più numerosi di quanto si potesse rilevare. Inoltre, il gruppo della Columbia university si è reso conto del fatto che c’era un gran numero di soggetti asintomatici e che questo comportava una trasmissione criptica negli altri Paesi anche se la Cina era stata chiusa: nonostante il cordone sanitario creato il virus stava già giocando a rimpiattino. Cosa non ha funzionato, dunque?

Ogni giorno nella nostra società si fanno scelte basate su equazioni, basti pensare alle previsioni meteorologiche. Ma una cosa è prevedere degli scenari, un’altra è aspettare che qualcosa di temibile avvenga: in quest’ultimo caso si sta già lavorando in ritardo. Ed è questa è la differenza con le pandemie. Se si attende un uragano lo si può seguire grazie a delle fotografie, di cui però non si disponeva per analizzare l’avanzata del virus. Il pubblico immaginava, come nei film di fantascienza, gli esperti riuniti in centri di controllo con enormi schermi su cui si poteva seguire quel che avveniva e capirlo in tempo reale, mentre in realtà i dati registrati erano caotici e spesso inattendibili. Non trasmettere adeguatamente questa informazione è stato uno dei più grandi errori di comunicazione commessi. Altro elemento importante è che bisogna saper leggere queste “mappe dell’avvenire”. Si è fatta molta confusione su cos’è una previsione e cosa sono gli scenari che si generano quando si fa un lavoro di intelligence. Una previsione non si può fare oltre le quattro settimane. Basandosi sui dati disponibili e proiettandoli con gli algoritmi si possono creare solo degli scenari, che sono una cosa ben diversa: non potranno mai presumere esattamente quel che avverrà, sono degli strumenti di ragionamento che si limitano a circoscrivere il campo per poter lavorare meglio. Giocando in chiave scandalistica su questa confusione si è creato il ciclo che viene chiamato “panico e negazione”. Le previsioni non sono oracoli, sottolinea Vespignani; a seconda dei modelli che li hanno generati possono avere differenze e influenzare in modo diverso i decisori. Per questo è necessario combinare i vari modelli assieme a numerosi altri dati e fornire ai decisori una sorta di “portafoglio” di possibilità. Inoltre, esattamente come è stato fatto per le previsioni meteorologiche, bisogna costruire delle infrastrutture, dei centri nazionali che forniscano una voce univoca, non ci si rivolge a singoli individui per avere delle previsioni d’insieme.

In conclusione, molti sono stati gli errori commessi nella gestione e nella comunicazione della pandemia. Per non ripeterli bisognerà imparare a lasciare fuori dalle stanze decisionali l’arroganza del pensiero “da noi questo non può avvenire”, a non presumere che ciò che avverrà sarà necessariamente simile a ciò che è avvenuto in passato, a comunicare l’incertezza affidandosi a chi ha gli strumenti per farlo, ma soprattutto ad agire nonostante le incertezze e i dubbi.

A cura di Bianca Maria Sagone, Il Pensiero Scientifico Editore

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