• Background Image

    La ricerca come investimento

4 dicembre 2017

La ricerca come investimento

Il management della ricerca: un costo o un investimento? – Ursula Kirchmayer
Cosa serve per una ricerca vincente per la sanitàMario Moroso

Il management della ricerca: un costo o un investimento?

Il punto di vista di una epidemiologa del Servizio sanitario nazionale

Ursula Kirchmayer, Dipartimento di epidemiologia Servizio sanitario regionale del Lazio

Da vent’anni lavoro come epidemiologa nel Servizio sanitario nazionale. Ho cambiato più volte gruppi di ricerca occupandomi di tematiche diverse. Un leitmotiv che ha sempre accompagnato la mia attività di ricercatrice è la necessità di ottenere dei finanziamenti attraverso  la partecipazione a bandi di ricerca sia regionali e nazionali sia internazionali. Mentre negli anni novanta presentare una domanda era relativamente semplice, oggi il sistema è diventato sempre più complesso. Ne è un indicatore la crescente offerta di agenzie o società di consulenza che offrono ai ricercatori diversi servizi di supporto: dall’identificazione dei bandi più calzanti alla propria ricerca, al reclutamento di partner per formare un consorzio di ricercatori, al confezionamento del progetto da presentare tenendo conto dei tanti aspetti indispensabili per concorrere al grant, ma spesso non facilmente comprensibili ai non addetti ai lavori, fino alla gestione di un progetto finanziato in tutte le sue fasi, rispondendo alle complesse richieste di rendicontazione scientifica ed economica e, last but not least, alla divulgazione dei risultati per dare visibilità alla ricerca.

Negli ultimi anni sempre più spesso accade che non vengano finanziati progetti anche se potenzialmente validi perché, nonostante un ottimo giudizio della qualità della ricerca, non raggiungono il punteggio richiesto essendo stati sottoposti senza tenere in adeguata considerazione alcuni criteri di valutazione fondamentali quali, per esempio, implementation, risk-management e impact. Per ovviare a questa problematica, l’ente e i ricercatori hanno due possibilità: avvalersi dell’assistenza di una delle agenzie o società di consulenza, e quindi acquisire le competenze mancanti da terzi, oppure investire nella creazione di nuove competenze all’interno della propria struttura.

In un’ottica di lungimiranza, sembrerebbe logico che la seconda sia la scelta migliore. Ciononostante, a livello italiano, sono poche le strutture che si sono dotate di un grant ofce o simile, e si tratta per la maggior parte di strutture private (fondazioni) o a finanziamento misto (istituti di ricovero e cura a carattere scientifico). Mentre la maggior parte delle strutture pubbliche continua ad arrangiarsi facendo affidamento su qualche collega più esperto, eventualmente affiancato da competenze aggiunte ad hoc da terzi su specifici aspetti.

Meno si investe nel management della ricerca, meno si vince e meno si è candidabili per bandi futuri.

Questo diverso approccio rischia però di portare a un divario tra le strutture private e pubbliche nella capacità di ottenere finanziamenti, che non rispecchia la qualità della ricerca. In molti enti che conducono ricerca sanitaria (e non solo), predomina ancora la mentalità secondo la quale integrare nella struttura delle competenze non scientifiche sia un investimento “a perdere”. Un atteggiamento dannoso a lungo andare, sia per i mancati finanziamenti sia perché spesso non si riesce a riscuotere in toto il grant stanziato, a causa di lacune nella complessa rendicontazione del progetto di ricerca. A questo si aggiunge il problema di una non ottimale disseminazione dei risultati della ricerca che per il ricercatore si traduce in una minore visibilità sia della propria professionalità sia della struttura di appartenenza, abbassando le probabilità di essere presi in considerazione da colleghi di altri istituti di ricerca come partner per future collaborazioni. Si crea quindi un circolo vizioso controproducente: meno si investe nel management della ricerca, meno si vince e meno si è candidabili per bandi futuri.

Un’iniziativa per promuovere la ricerca europea in Italia e facilitare la partecipazione dei ricercatori italiani a bandi europei è il Programma mattone internazionale salute (ProMIS) finalizzato a supportare e a rendere competitiva la partecipazione delle regioni italiane, così come delle aziende sanitarie e delle aziende ospedaliere, ai finanziamenti europei e internazionali. L’iniziativa è sicuramente lodevole ma presenta dei limiti: non sempre riesce a raggiungere i singoli enti di ricerca e ricercatori; inoltre è insufficiente per rispondere ai bisogni formativi nella organizzazione e nel management della ricerca sul territorio. Bisognerebbe invece capovolgere la prospettiva: comprendere che i costi necessari per creare e mantenere all’interno dell’istituto un servizio dedicato al management della ricerca sarebbero un valido investimento, come del resto viene riconosciuto da molti enti finanziatori della ricerca che spesso prevedono una apposita voce di spesa per il research management.

La disponibilità di un tale servizio in house che dispone di specifiche competenze migliorerebbe la capacità di:

  • individuare i bandi più promettenti e coerenti con la ricerca svolta dalla propria struttura, e/o indirizzare la ricerca verso le tematiche che promettono finanziamenti;
  • formare partnership con colleghi che hanno interessi simili per unire le competenze piuttosto di essere concorrenti per lo stesso finanziamento con progetti che si sovrappongono;
  • formare consorzi rappresentativi di diversi attori (researcher, stakeholder, patient, private sector) e diverse realtà geopolitiche (per esempio, paesi mediterranei e dell’Europa orientale);
  • rispondere a tutti gli elementi richiesti nel bando, compresi quelli non strettamente scientifici (impact, implementation, risk management) e di conseguenza aumentare la probabilità di vincere un finanziamento;
  • coordinare il consorzio per garantire di produrre i risultati attesi nei tempi previsti o implementare strategie di aggiustamento in caso di necessità;
  • monitorare lo svolgimento dei progetti per identificare criticità e migliorare la performance del gruppo nel tempo;
  • produrre report periodici e finali, effettuando anche delle modifiche del piano di lavoro in itinere, se necessario;
  • seguire la rendicontazione economica per garantire che i finanziamenti stabiliti possano essere erogati nei tempi previsti e che a fine progetto sia stata incassata la somma complessiva assegnata al momento della vincita;
  • dare visibilità alla struttura e ai ricercatori attraverso una disseminazione professionale dei risultati intermedi e finali di un progetto attraverso i canali classici (pubblicazioni su riviste indicizzate, eventi scientifici) e quelli più innovativi (internet, social media), per incrementare le opportunità future e, nel migliore dei casi, entrare nei grandi consorzi che influenzano le scelte delle tematiche dei bandi;
  • comunicare con l’ente finanziatore durante tutte le fasi del

Inoltre, la disponibilità di una competenza manageriale interna potrebbe liberare le risorse scientifiche che attualmente sono in parte impegnate per svolgere attività lontane dalle loro competenze, spesso in modo non ottimale e non molto efficiente. I ricercatori potrebbero investire tutto il loro tempo e la loro energia nell’attività scientifica e diventare così più competitivi nella partecipazione ai bandi. In questo modo si potrebbe innescare un circolo non più vizioso ma virtuoso, in cui l’investimento in un servizio di research management permanente garantirebbe più finanziamenti e maggiore visibilità, che a sua volta permetterebbe di essere più competitivi e nuovamente vincenti.

dicembre 2017


Cosa serve per una ricerca vincente per la sanità

Dall’influenza del contesto al riconoscimento delle competenze

Mario Moroso, Assistant director Research programmes, Grant management group, Lcg Limited Responsabile Nihr Policy research programme, Nihr Central commissioning facility

Tradizionalmente la ricerca viene riconosciuta come un importante motore di sviluppo economico e sociale. Ogni anno aziende private, organizzazioni filantropiche e governi investono somme ingenti nelle università per ricavare valore dalla expertise che queste possono offrire. In Inghilterra, il Department of health finanzia oltre un miliardo di sterline in ricerca attraverso il National institute for health research il cui documento fondante, Best research for best health, identifica nella ricerca di qualità un fattore fondamentale per offrire i migliori servizi sanitari ai cittadini e, allo stesso tempo, ricchezza per il paese. Con toni molto simili, il programma europeo Horizon 2020 viene presentato quale strumento per generare crescita economica e occupazionale attraverso l’eccellenza scientifica.

Tuttavia, la produzione di valore con l’acquisizione di nuove conoscenze e tecnologie è un percorso spesso non lineare che viene fortemente influenzato dal contesto. In ambito sanitario, per esempio, la disponibilità di fondi, le dinamiche tra le diverse competenze professionali, gli andamenti demografici, gli avanzamenti tecnologici, l’evoluzione dei requisiti regolatori, le politiche sanitarie e la partecipazione dei pazienti sono tutti fattori in grado di influire sul processo di innovazione.

È il contesto che determina quale output della ricerca sia importante e per chi.

La natura contestuale del valore dell’innovazione può essere spiegata attraverso un caso giudiziario quasi paradossale. Nel 2013 la corte londinese aveva condannato a dieci anni di prigione l’imprenditore James McCormick per aver venduto oltre 7mila falsi detector di mine antiuomo alle forze armate irachene, per un totale di 55 milioni di sterline. Questo triste episodio di cronaca dimostra come il successo di nuove tecnologie non dipende necessariamente dalle loro performance. L’innovazione non può essere ridotta soltanto a proprietà tecniche, meccaniche o metodologiche, anche se queste possono essere essenziali al successo.

La ricerca che sviluppa innovazione è un bene comune, espressione di un agire collettivo.

Un modo alternativo di riflettere sull’innovazione è considerarla l’espressione di un agire collettivo che emerge da una coalizione di bisogni e obiettivi diversi, cristallizzati attorno a un interesse condiviso. La vita quotidiana è ricca di esempi di agire collettivo, come i pendolari che ogni mattina prendono la stessa linea ferroviaria per arrivare alla stessa destinazione. In modo simile il prodotto della ricerca che si traduce in pratica si costituisce come un interesse condiviso che, in quanto tale, viene sostenuto dall’agire delle persone quale manifestazione collettiva di un bene comune.

Questo modo di  intendere  l’innovazione ha importanti conseguenze pratiche per il management della ricerca. L’allineamento di obiettivi diversi attorno al prodotto della ricerca emerge, talvolta, in modo spontaneo. Tale allineamento può essere tuttavia stimolato dalla capacità di un’organizzazione di comprendere e padroneggiare il (o perlomeno di adattarsi al) contesto nel quale essa opera. E in una società che sempre più deve affrontare sfide a livello globale, con una ricerca sempre più interdisciplinare e finanziariamente impegnativa, requisiti regolatori progressivamente più complessi e cittadini più istruiti ed esigenti, la capacità di interpretare il contesto dell’innovazione − superando i confini tra organizzazioni, stati e professionalità − diventa fondamentale per generare valore e promuovere prosperità economica e sociale.

Definire una strategia per tradurre la ricerca in innovazione è un esercizio disciplinato.

Dal punto di vista manageriale, un passo necessario per tradurre la ricerca in innovazione è la definizione di una strategia. Questa permette a un’organizzazione di dare un senso al contesto in cui opera, aiutandola a comprendere dove si celi il valore per sé e per i suoi stakeholder e a definire un percorso per realizzare tale valore. Sviluppare una strategia è un esercizio disciplinato che punta a:

  1. raccogliere un insieme apparentemente casuale di input, investendoli di significato. Questo può voler dire; identificare un problema da risolvere, un bisogno da soddisfare o un’opportunità da sfruttare, ma anche determinare il valore aggiunto da poter offrire;
  2. incanalare l’interazione con gli stakeholder in modo che tale significato sia condiviso e perfezionato nel tempo, offrendo una piattaforma per costruire relazioni robuste basate sulla fiducia reciproca e su ano i bisogni da soddisfare e i potenziali benefici del collaborare;
  3. assimilare questa conoscenza e tradurla in una miscela coerente di politiche, metodi e pratiche al fine di realizzare tale valore e sostenerlo nel tempo, in modo efficace ed efficiente.

Un esempio a questo punto può aiutare a illustrare il concetto. Il Policy research programme è uno dei programmi del National institute for health research. Con un budget di oltre 30 milioni di sterline, commissiona ricerca sanitaria attraverso bandi di gara che articolano le priorità identificate direttamente dal Department of health, con l’obiettivo di informare la formulazione e l’implementazione delle politiche per la sanità o l’assistenza sociale in Inghilterra. Fino al 2013, il Policy research programme rappresentava una delle funzioni del Department of health, che accorpava tutta una serie di responsabilità per la gestione del sistema sanitario. Con le riforme introdotte nel 2013 dal governo di coalizione queste responsabilità sono state decentrate e distribuite su una molteplicità di organizzazioni indipendenti aventi funzioni diverse. Sono così aumentati in mondo considerevole gli stakeholder coinvolti nella definizione delle politiche sanitarie, ponendo dunque la necessità di costituire nuovi meccanismi per riconoscere priorità condivise dai diversi attori coinvolti. Per tale ragione, all’interno del Department of health, è stata creata una commissione formata dagli alti esponenti dei nuovi partner del ministero che ha il compito di identificare e discutere le priorità condivise. Alle tematiche che raggiungono un livello di consenso adeguato, e il cui impatto potenziale risulta convincente, viene assegnato un budget per finanziare ricerca pertinente.

Per sostenere l’innovazione serve investire in competenze professionali manageriali e tecniche.

In questo sistema, oltre a meccanismi specifici per facilitare la raccolta di input dagli stakeholder, si richiedono competenze più vicine al mondo del business che al mondo accademico (business development, business and data analysis, stakeholder management, comunicazione istituzionale, marketing), così come professionalità tecniche legate alla gestione di reti informatiche, della proprietà intellettuale e dei contratti. La somma di queste competenze si rende necessaria affinché la ricerca finanziata rimanga attuale nel tempo in un contesto estremamente mutevole e soggetto a pressioni elettorali, oltre che tecniche. Forzare i ricercatori a ricoprire tali funzioni in un’ottica di risparmio significherebbe rinunciare a nuove opportunità, rallentare il processo di innovazione e compromettere gli investimenti in ricerca e sviluppo, sia correnti sia futuri.

dicembre 2017

0 Comments

Leave A Comment

Lascia un commento

Iscriviti alla newsletter di Forward

Quando invii il modulo, controlla la tua inbox per confermare l'iscrizione

Pin It on Pinterest

Share This